La integración positiva dependerá de las estrategias que adapte el cuerpo directivo para mostrar los aspectos positivos y el nivel de confianza.

Generalmente se considera la “resistencia al cambio” como parte de la naturaleza humana; en mi opinión esto es un error.

El ser humano no se resiste a los cambios. Lo que sucede en realidad es que nos rehusamos a las posibles consecuencias negativas del cambio, pues tenemos miedo a lo desconocido.

Si encontramos que los costos (pérdidas de cualquier tipo: económicas, morales, de uso o costumbre, etc.), son mayores que los beneficios (ganancias de cualquier tipo), surge la resistencia. Este es un mecanismo de defensa que se promueve a través del miedo.

Ante el temor de perder lo que tengo, me retraigo, me aparto, me alejo e intento pasar desapercibido para no perder lo que de algún modo ya he ganado. Si los directivos piensan que la gente se va a resistir al cambio, eso puede provocar que un nuevo proyecto se presente no como una mejora sino como un “atentado a sus costumbres”, creando un rechazo natural.

Las personas aplican mecanismos de defensa ante todo aquello que atente contra su modo habitual de trabajar, pues creen que así pueden evitar ser responsables de futuros errores. Esta barrera provoca organizaciones más preocupadas por esconder que por innovar, por defender que por descubrir.

La integración positiva al cambio dependerá de dos cosas: las estrategias que adapte el cuerpo directivo para mostrar los aspectos positivos del cambio, y el nivel de confianza que exista entre los colaboradores y la Alta Dirección de la empresa.

Para saltar de la resistencia a la innovación, lo primero es promover la participación de las personas en las decisiones previas, para que les sea posible notar esa necesidad de transformación que demanda la empresa.

Con esto la gente se sentirá con la libertad de aportar ideas y encontrar soluciones. Si los colaboradores han contribuido a la propuesta de solución, será más fácil adoptar el cambio.

Un error común en las empresas es que la decisión viene propuesta por la Alta Dirección, quien por su labor observa con mayor claridad el futuro.

Podríamos comparar esto con un pelotón que camina rumbo al campo enemigo, mientras la fuerza aérea va dándoles un pronóstico.

De pronto, la fuerza aérea se da cuenta que hay un precipicio, avisan a tierra, pero los del pelotón son incapaces de ver el precipicio y en cambio sienten la presión del enemigo persiguiéndolos.

Entonces hay dos posibilidades: o se resisten y continúan, lo que genera mucha tensión e impotencia para la fuerza aérea, o se detienen y cambian el rumbo, esto puede ser un error, porque se perderá la visión del enemigo en tierra. La respuesta es que debe ser un trabajo en conjunto.

 

PARA LOGRAR EL CAMBIO DE MANERA CONJUNTA SE REQUIERE:
1. La confianza en la Alta Dirección, si los operarios confían en que los mandos directivos de la empresa velan por el bien común en la organización, la ejecución será más fácil.

2. Conciencia ante el cambio y el futuro.

3. Que la implementación se lleve a cabo de manera coordinada. Una vez que se haya informado a los colaboradores sobre el posible modificación y se les haya involucrado en la solución del mismo, permeará un ambiente de participación y alineación hacia los objetivos organizacionales, ya que el personal estará consciente de que los cambios serán para optimizar, actualizar y mejorar procesos para el bien de la compañía y de ellos mismos.

Si la organización tiene apertura, es más probable que ejecute adecuadamente sus procesos y con ello implemente a mayor velocidad, dando una respuesta más rápida y oportuna a sus clientes.

«Para saltar de la resistencia a la innovación, lo primero es promover la participación de las personas en las decisiones».


RICARDO MURCIO RODRÍGUEZ
El autor es profesor del área académica de Factor Humano de IPADE Business School.