Este tipo de compañías son el modelo de organización económica más antiguo y común.

Tienen una dinámica muy particular. Un grupo de personas, que están vinculadas por la tenencia accionaria de una compañía, también comparten y viven relaciones filiales que condicionan dicho vínculo propietario y patrimonial.

Dicho de otra forma, si en una empresa familiar los padres y/o hermanos no fueran socios de una misma corporación o no compartieran un patrimonio común, las familias tendrían su vida propia y el negocio tendría su dinámica profesional característica de las empresas públicas o no familiares.

Como resultado de tener que combinar o hacer coexistir dos sistemas de naturaleza distinta, es muy fácil caer en una serie de confusiones o situaciones que, si bien de inicio parecen naturales, e incluso deseables, si no se regulan, pueden derivar en una serie de conflictos que pueden terminar con la empresa, la familia o ambas.

Aquí expongo cuatro de las situaciones más comunes que deben ser atendidas. 

Primero, saber separar el rol o posición que se ocupa. En este modelo de compañía se puede ser al mismo tiempo accionista, consejero, directivo, hijo, esposo, hermano… ¿Cuándo discuto con mi hermano un tema de negocio, lo veo como mi jefe o como mi hermano menor? Saber cuándo y cómo actuar sin revolver roles suele ser complejo y complicado, pero muy necesario.

Segundo, separar ambos ámbitos que de hecho están unidos, para tomar decisiones racionales en la organización y apelar a la benevolencia, la caridad y el cariño en la familia. Pero si este orden se invierte, como tomar decisiones empresariales solo con criterios emocionales, muchos problemas se pueden generar.

Tercero, distinguir propiedad y dirección. Una cosa es tener o heredar acciones de una compañía y otra es querer y/o poder dirigir exitosamente una organización mercantil. Se puede heredar la fortuna, pero no la forma de hacer fortuna. Creer que la tenencia accionaria capacita a alguien para dirigir, es un grave error.

Cuarto, no mezclar los flujos financieros de la empresa con los gastos familiares. Es muy tentador aprovechar la riqueza que se genera en esta, por muchos motivos, para pagar necesidades materiales familiares. Esto con el tiempo genera unas demandas de dinero sobre los negocios, que fácilmente la puede llevar a la quiebra.

No es lo mismo que una familia viva de la riqueza que una empresa produce, a pretender que vivan cinco o seis familias de ese mismo negocio, con un nivel de vida en constante crecimiento. 

Cada uno de estos aspectos deben cuidarse de manera consciente y constante. No hacerlo derivará en una serie de dinámicas negativas que usualmente van de mal a peor y que se refuerzan unas a otras: por ejemplo, un hermano con la posición de director comercial, que por ser dueño nadie puede pedirle cuentas o cuestionar su gestión, que decide que su primo, que le cae muy bien y no tiene trabajo, debe ayudarle, aunque en realidad hace exactamente lo contrario; este hermano no terminó ni los estudios de preparatoria, pero como es dueño y “las ventas se le dan bien”, aunque nunca haya vendido nada, debe estar en la empresa y, finalmente, se asigna un sueldo exorbitante y totalmente fuera de mercado.

Ese hermano, que cae en cada una de las confusiones mencionadas, se vuelve un lastre para la compañía, y pone en riesgo su viabilidad.

Es importante que de manera objetiva cada familia evalúe si “están confundidos” y se rectifique a tiempo.

Mientras más confusiones se tengan, más problemas se generarán y más complejo y costoso será remediarlos.

«La familia está para crear felicidad y la empresa para crear riqueza».


RICARDO APARICIO CASTILLO
Director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios
CIFEM-BBVA Bancomer de IPADE Business School.